幾乎每一個視頻游戲都具備實(shí)時查詢成績的功能。如果員工能夠清晰地看到自己的進(jìn)步，那么他們對工作鮑興致將會大大提高。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)不斷地就員工的表現(xiàn)和工作的進(jìn)展提供反饋意見。在許多工作中，領(lǐng)導(dǎo)者可能無法做到這一點(diǎn)。但是，無論如何，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該在最短的時間內(nèi)、以最快的速度告訴員工他們的進(jìn)步。
盡管領(lǐng)導(dǎo)者及時的反饋能夠激發(fā)員工的工作興致，但是僅有反饋還不夠。借助反饋，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予員工正面的強(qiáng)化刺激。圖表中的數(shù)字或線條如果代表的不是員工的進(jìn)步和工作的進(jìn)展，那么它們就沒有任何意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在反饋、成績和正面的強(qiáng)化刺激之間建立聯(lián)系，即在員工全力以赴、佳績不斷時提供恰當(dāng)?shù)姆答伜头e極的強(qiáng)化刺激。那么具體應(yīng)該怎樣做呢?一個有效的辦法就是為重要的計劃設(shè)置主題。
主題強(qiáng)化刺激法
主題能夠幫助員工設(shè)想成功的景象。設(shè)置主題的具體作法是：將目標(biāo)和進(jìn)程形象化，然后呈現(xiàn)給員工。在開發(fā)新產(chǎn)品方面，一家機(jī)構(gòu)一度面臨與日本同行之間的競爭。為了更好地描繪這次競爭，該機(jī)構(gòu)使用了這樣一幅圖畫：來自不同國家的登山隊(duì)正在奮勇攀登富士山。這幅畫被掛在公司的公共區(qū)域，登山隊(duì)員的攀升每周更新一次?？吹竭@幅畫，員工很容易將自己所在的公司與登山隊(duì)員聯(lián)系起來。在主題的激勵之下，員工會尋找最佳的方案、爭取競爭的優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常提及這幅畫并且能夠及時認(rèn)可員工的進(jìn)步和貢獻(xiàn)。
事實(shí)證明：這幅畫起到的良好作用非常顯著。它促使員工全力以赴、任勞任怨地工作。從而實(shí)現(xiàn)了計劃的成功。
伊士曼化學(xué)公司曾經(jīng)策劃了一個題為“使國際經(jīng)濟(jì)變得輕松”的活動。來自全球的132個隊(duì)伍共計1 200多人參加了這項(xiàng)活動。該公司總部位于田納西州的金斯堡，然而其銷售網(wǎng)絡(luò)卻遍及全球。因此，這些參賽隊(duì)伍的主要任務(wù)是改善公司總部為世界各地提供的客戶服務(wù)。伊士曼化學(xué)公司借助圖畫來描繪活動的目標(biāo)：環(huán)繞公司的“衛(wèi)星群”代表參賽的隊(duì)伍；當(dāng)某個隊(duì)伍的作品被選中時，公司會舉行“衛(wèi)星接入”儀式。另外，公司每年都會舉行慶?；顒?，鼓勵大家共同分享參賽隊(duì)伍的成績。自“使國際經(jīng)濟(jì)變得輕松”活動開展兩年多以來，成果頗為顯著。訂單未及時處理的比例從44％降至不到2％；接收報價單的時間減少了2／3；有關(guān)技術(shù)服務(wù)的請求也增加了23％。
使用主題的最大好處是：能凝聚眾人的力量、激發(fā)員工用心投入到重要的工作當(dāng)中。由于能夠形象化地描述目標(biāo)和進(jìn)程，主題為關(guān)系到機(jī)構(gòu)計劃能否成功的關(guān)鍵行為提供了及時、準(zhǔn)確的強(qiáng)化刺激。通過有針對性的強(qiáng)化刺激和慶?；顒?，領(lǐng)導(dǎo)者可以做到事倍功半。那些非常關(guān)鍵的行為在數(shù)量上都會迅速增加。然而，不幸的是，沒有幾位領(lǐng)導(dǎo)者能夠作出運(yùn)用主題來團(tuán)結(jié)員工、打造理想的行為。
盡管人們做任何事情都可能過火，其中包括使用主題，但是審慎地運(yùn)用主題能夠營造令人振奮、充滿生機(jī)、追求卓越，甚至妙趣橫生的氛圍。這種氛圍可以成為機(jī)構(gòu)文化的一部分。主題不是標(biāo)語口號，而是勾勒目標(biāo)和行為規(guī)則的理念。主題告訴員工他們的行為將如何促進(jìn)機(jī)構(gòu)的成功。它還能激發(fā)員工積極投身于機(jī)構(gòu)的工作當(dāng)中。機(jī)構(gòu)的計劃完成時，員工們會得到獎勵，包括無形的、非物質(zhì)的獎勵。可能正是這種對獎勵的渴望引發(fā)了員工的積極參與?？偠灾?，主題向員工揭示了如何成為一個贏家。
目標(biāo)應(yīng)該成為激勵的前提
主題能夠激發(fā)員工積極投身于機(jī)構(gòu)的工作當(dāng)中，其中必不可少的一個部分是目標(biāo)。然而，不幸的是，多數(shù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)都無法有效地激勵員工，員工也很少期待新目標(biāo)。許多領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)嘗試讓員工設(shè)定個人目標(biāo)。前者希望借此激勵后者更好地工作。然而，參與本身并不能帶來熱情或激情?？赡軉T工會設(shè)立自己無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。奧布里·丹尼爾斯國際公司曾經(jīng)服務(wù)于紐約的一家銷售機(jī)構(gòu)。每年，他們的銷售經(jīng)理都會與每位銷售人員一起設(shè)定目標(biāo)——目標(biāo)甚至精確到每一位客戶、每一種產(chǎn)品。這一過程通常需要耗時兩個月。在
我們介入之前，該公司的目標(biāo)在第一個銷售季度中僅實(shí)現(xiàn)了9％，在第二個銷售季度中也僅實(shí)現(xiàn)了11．3％。盡管總體銷售量非常大，但是計劃銷售的產(chǎn)品銷量卻一般。經(jīng)理們對銷售量的大幅增長都感到非常高興。他們甚至根本不在乎銷售出去的產(chǎn)品是不是其銷售計劃針對的對象。因此，該公司針對某一產(chǎn)品制定的銷售計劃很少實(shí)現(xiàn)。這樣看來，在該公司，制定銷售計劃無異于浪費(fèi)時間。
許多機(jī)構(gòu)都確定了過高的目標(biāo)。員工一般不愿參與此類目標(biāo)的設(shè)定。盡管非常普遍，但是從長遠(yuǎn)來看過高的目標(biāo)使人灰心喪氣。一旦設(shè)立了過高的目標(biāo)，那么員工受到鼓舞的可能性就會大幅下降。設(shè)立目標(biāo)可以說是一種負(fù)面的強(qiáng)化刺激——為了逃避懲罰，員工不得不致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。正如前文提到過的，負(fù)面的強(qiáng)化刺激會使員工只是滿足于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在此之后，他們很快就會停滯不前。過高的目標(biāo)看起來好像能夠有效地督促員工努力進(jìn)取，其實(shí)并非如此。
這是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)像六西格瑪管理法所倡導(dǎo)的那樣追求完美?當(dāng)然不是。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該一開始就以追求完美為目標(biāo)。但假以時日，機(jī)構(gòu)會日臻完善。將完美設(shè)立為起步的目標(biāo)和長期的目標(biāo)具有很大的差別。員工向最終目標(biāo)邁進(jìn)時需要不斷地強(qiáng)化刺激。只有這樣。機(jī)構(gòu)才能日臻完善。很多員工都不清楚自己或機(jī)構(gòu)距離目標(biāo)有多遠(yuǎn)。如果沒有被告知此類信息，那么員工很難長久地保持工作的熱情。
在特殊的情況下，過高過難的目標(biāo)能夠起到一定促進(jìn)的作用。當(dāng)環(huán)境需要突破性的行為時，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用高難度的目標(biāo)來激發(fā)創(chuàng)造力。但是，即便在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者也需要運(yùn)用正面的強(qiáng)化刺激。否則，當(dāng)工作進(jìn)展不順利時，員工就會輕言放棄、一蹶不振。
由于鼓舞員工的是結(jié)果而不是目標(biāo)，所以領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)立目標(biāo)時必須確保實(shí)現(xiàn)的可能性非常大。很顯然，這種觀點(diǎn)有悖于傳統(tǒng)的作法。但是，成功及其伴隨的種種結(jié)果能夠激發(fā)員工對目標(biāo)的熱忱——不管是現(xiàn)在的目標(biāo)還是未來的目標(biāo)。我們建議經(jīng)理在設(shè)立目標(biāo)時運(yùn)用這樣一個公式：目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率一100一能接受的失敗率。如果領(lǐng)導(dǎo)者只能接受1％的失敗率，那么其目標(biāo)必須達(dá)到99％的成功率。這個公式適用于設(shè)定所有的目標(biāo)，包括每個小時的目標(biāo)、每天的目標(biāo)和每周的目標(biāo)。盡管降低目標(biāo)的難度看似會導(dǎo)致工作進(jìn)展緩慢，但是正面的強(qiáng)化刺激能夠激勵良好的行為，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠激發(fā)員工的動力，所以實(shí)際上工作進(jìn)展并沒有減慢。設(shè)立過高或過難的目標(biāo)只會逐漸削弱員工的動力，然而設(shè)立難度適宜的目標(biāo)所產(chǎn)生的結(jié)果卻正好相反。
奧布里·丹尼爾斯國際公司曾經(jīng)服務(wù)于位于亞利桑那州的一家軟件公司。該公司的計劃已經(jīng)拖延接近兩年。為了盡快兌現(xiàn)公司對消費(fèi)者的承諾，領(lǐng)導(dǎo)者要求全體員工每周工作七天。結(jié)果，員工們疲憊不堪、怨氣滿腹、異常沮喪。于是，該公司換了一個角度來解決這個困境：他們開始統(tǒng)計兌現(xiàn)的承諾或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。按照要求，每位工程師都要計劃自己下一周的工作量。即便工程師的承諾低于自己的期望值，經(jīng)理們也要接受。完成一周的計劃之后，員工們就不必在周六和周日加班。公司的副總裁對這個項(xiàng)目持有保留看法。他認(rèn)為：如果員工無法在七天內(nèi)完成一周的計劃，那么他們也無法在五天內(nèi)完成。然而，結(jié)果卻異常驚人。一年半之后，員工們不僅按時完成了拖延已久的計劃，而且該公司的工作效率比東海岸的公司高出了300％。
目標(biāo)渺小并不意味著員工就無需努力，也不意味著員工的成績微不足道。舉重運(yùn)動員會逐漸增加訓(xùn)練的重量。在追求卓越的過程中，微小的努力會帶來真正的進(jìn)步。埃森博格在《令人沮喪的周一》中提出機(jī)構(gòu)應(yīng)該培養(yǎng)勤奮刻苦的文化。當(dāng)員工認(rèn)定目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)而且非常合人心意時，他們會努力實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。當(dāng)他們認(rèn)定目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)而且不合心意時，他們通常只會滿足于完成本職工作。
逐步設(shè)立目標(biāo)跟學(xué)校老師教育學(xué)生使用最有用的技巧非常類似。這一技巧的名稱是“塑造成型”，其科學(xué)的定義是“在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中為人們持續(xù)的努力提供正面的強(qiáng)化刺激”。只要人們努力朝著目標(biāo)邁進(jìn)，那么他們的行為就應(yīng)當(dāng)受到正面的強(qiáng)化刺激。塑造成型是教師、家長、教練、經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者必備的技巧。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，早期的行為也應(yīng)當(dāng)受到強(qiáng)化刺激——不管這些行為與最終的目標(biāo)是否相差甚遠(yuǎn)。只要是行為就應(yīng)當(dāng)受到塑造。比如，在勞資談判中，雙方經(jīng)常會彼此強(qiáng)化刺激以期取得共識。在初期，他們可能會一致作出與解決問題毫不相干的改變。但是，每一次意見的碰撞都會促進(jìn)問題的最終解決。
目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該以員工現(xiàn)有的水平為基礎(chǔ)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者希望他們達(dá)到的水平。如果員工的表現(xiàn)低于平均水平，那么其起步的目標(biāo)就不應(yīng)該超過平均水平，甚至不能等于平均水平。否則，員工肯定無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。合理的目標(biāo)應(yīng)該是在員工現(xiàn)有水平的基礎(chǔ)上再提高一點(diǎn)。對員工的任何進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該提供正面的強(qiáng)化刺激。多數(shù)學(xué)習(xí)過程都是S形曲線，數(shù)學(xué)家將它定義為“正加速學(xué)習(xí)”曲線。S形曲線給予我們的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先設(shè)立渺小的目標(biāo)；然后，在員工順利完成這些目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)者可以逐步增加目標(biāo)的難度，最后，當(dāng)員工逐步接近最終目標(biāo)時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)立越來越小的目標(biāo)。多數(shù)人為自己或他人設(shè)立的目標(biāo)都是直線型的。很多人沒有實(shí)現(xiàn)新年的目標(biāo)正是因?yàn)樗麄儧]有合理地設(shè)定目標(biāo)。他們計劃一周減掉兩磅體重，然而第二周可能就敗下陣來。當(dāng)人們試圖改變自己的行為時，最初的幾個小時或幾天非常關(guān)鍵。從渺小的目標(biāo)人手，人們才能獲得繼續(xù)努力的動力并最終取得成功。
關(guān)于設(shè)定目標(biāo)，我們還需要提醒領(lǐng)導(dǎo)者的是，領(lǐng)導(dǎo)者要為員工的成敗負(fù)責(zé)。這就意味著在設(shè)立目標(biāo)時領(lǐng)導(dǎo)者可能需要調(diào)整員工為自己設(shè)立的目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)長期以來一直存在，所以人們會為自己設(shè)立非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——即便他們知道自己不太可能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者必須細(xì)致地衡量員工的水平，為其設(shè)立實(shí)現(xiàn)概率較高的目標(biāo)。
總之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該激發(fā)并維持員工在工作中的激情和熱情。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保工作場所充滿正面的強(qiáng)化刺激。工作的興致并不取決于員工的具體工作。當(dāng)員工能夠受到正面的強(qiáng)化刺激時，即便是日常瑣碎的工作也會變得更加有趣。領(lǐng)導(dǎo)者可以借助圖表記錄員工的進(jìn)步。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要及時地提供正面的強(qiáng)化刺激。這兩種方式能夠有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者打造令人歡欣鼓舞的工作環(huán)境!